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宁波方太厨具有限公司追求卓越之路
2009年09月21日来源: 宁波方太厨具有限公司 作者: 许吉明 阅读:

  宁波方太厨具有限公司追求卓越之路

  一、公司简介

  宁波方太厨具有限公司,以下简称方太公司,创立于1996年,公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造,致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。

  方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位,品牌实力不断提升。“方太”先后被评为中国驰名商标和中国名牌,品牌价值连续四年位列“中国500最具价值品牌”同行业第一。在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中,方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号,品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一,在高端市场的占有率达到30%以上。

  方太目前在全国已有员工6000多人,除雄厚的本土设计实力,方太还拥有来自美、德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发,拥有国家级电气实验室、燃气实验室,并拥有建筑面积6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步,不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年,方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”,专业地位再获肯定。

  进军海外市场后,方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场表现优秀,方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者,向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟愿景迈进。

  二:方太实施卓越绩效模式之路

  ?         方太导入卓越绩效管理模式大事记

  n         2001年,公司领导层把目标瞄准了国内质量领域含金量最高的奖项——全国质量管理奖。

  n         2002年,制定了三步走的实施战略:先导入、获得浙江省质量奖、获得全国质量奖。

  n         2002年12月,组织参加全国质量管理奖评审标准的学习并参观获奖企业---厦门ABB开关有限公司。

  n         2003年开始,每年3-4月组织一次卓越绩效模式自评,企管部负责跟进弱项的改进措施的制定与实施。

  n         2005年,获得慈溪市首届市长质量奖。

  n         2006年,获得浙江省质量奖。

  n         2008年,获得宁波市首届市长质量奖。

  ?         2001年导入TQM的背景:

  方太在成立的当年就通过了ISO9001:94认证,经过前几年的迅速发展壮大,于2000年进入发展平台期,销售收入连续两年持平,产品质量水平没有突破性提升。同时随着中国加入“WTO”,西门子、伊莱克斯等跨国巨头纷纷进入厨具行业,在这种严峻的竞争形势下,总裁茅忠群决定导入卓越绩效管理模式即质量奖模式。在当时大陆还没有专业的咨询机构的条件下,公司选择了在辅导企业质量管理方面经验丰富的台湾健峰公司合作,全面导入为期三年的TQM活动。

  要实现以上目标,必须脚踏实地,为此总裁形象地提出了“蹲好马步、练好基本功,才能无敌于天下”的动员令,并新设置TQM办,负责落实健峰公司提出的以下具体的实施计划:

  第一阶段:从日常6S管理、QCC、提案改善、现场管理等基础管理开始,对公司产品研发、制造、销售、服务等关键过程进行流程、制度的全面整改;

  第二阶段:参照全国质量奖评价标准制定管理目标、找出差距,提出可行的整改方案。

  第三阶段:参照全国质量奖评审要求,外聘质量管理专家进行现场诊断,找出差距,进行改善。

  ?         八年来方太导入卓越绩效模式的主要工作:

  1、 广泛、深入开展群众性质量活动。

  2001方太专门成立了TQM办公室,负责辅导的推行与实施。辅导主要围绕日常管理、制程管制、人力资源管理、QCC(提案)、新产品研发等几个方面进行,辅以每季一次的全员精神教育,展开普遍及深入的TQM观念宣导及沟通工作,建立共同语言。每周一次培训提升公司员工以QC手法解决问题的能力。与此同时,还将基层管理人员“送出去”学习APC(企业管理师)课程,让他们成为企业发展的基石。

  方太从2002年6月开始坚持不懈实施QCC、提案改善为主的群众性质量活动,设置专职岗位负责推进,制定《群众性质量活动管理规定》,连续8年参加浙江省、宁波市、慈溪市质协举办的QCC发表会,并举办“秋实杯”,发表优秀QCC、提案成果。QCC、提案活动的蓬勃开展,解决了公司生产经营中存在的“急、难、新”问题,在改进质量、降低消耗、增加效益的同时,培养和造就了一支有着严谨的工作作风、科学的工作态度、忘我的敬业精神和强烈的创新意识的职工队伍。

  2、卓有成效的四轮卓越绩效自评。

  从2003年开始,每年3月都会在中国质协卓越绩效专家的指导下,组织包括总裁在内的高层、各部门负责人及自评小组成员,对照卓越绩效标准的每一个条款,客观真实地进行自我评估,寻找出企业的强项、弱项,明晰自身的优势与不足,并针对弱项制定详细的整改行动计划,由企管部每月跟进整改计划的落实。方太先后获得首届慈溪市市长质量奖、浙江省质量奖、首届宁波市市长质量奖。

  3、引进优秀人才,塑造中西合璧的高层管理团队。

  方太致力于打造中西合璧的管理团队、五湖四海的员工队伍。如2001年后引进的高层

  经理人分别来自宝洁、西门子、美能达、施乐、三星、富士康等企业。企业文化、管理制度融合了国企、民企、日企、美企、德企、台企优秀的管理方法,继承发扬传统道德文化中“仁、义、礼、智、信”等精华的同时又吸取了现代西方民主、平等等思想。

  4、与一流的管理咨询公司合作,实施集成产品开发管理、绩效管理、六西格玛管理、

  提升产品设计质量与可靠性项目,提升公司经营管理水平。

  2003年在产品研发方面导入具有国际水准的“IPD”集成产品开发管理模式,大幅度提

  高了产品研发的速度和质量;2004年,导入了以公司目标与个人目标相结合的绩效管理体系,为组织的持续发展奠定了良好的基础;2006年导入六西格玛管理项目、提升产品设计质量与可靠性项目;2008年导入提升员工敬业度项目。

  5、加强企业信息化建设步伐,构筑完善的企业信息化平台。

  方太在2002年导入“DRP分销管理系统”,2004年开始实施ERP信息管理系统,2005年自行开发营销费用管理平台,2006年导入微软CRM信息系统,2007年开始实施E-HR系统,2009年自主开发新分销系统。完善了企业信息化管理平台,提升了企业信息化管理水平,支撑了企业战略目标的实现。

  6、核心技术突破、大力提升产品工艺精致度、降低产品市场维修率。

  2004年以来每年设置大幅度降低产品市场维修率、提升产品工艺精致度、核心技术能力突破等重点目标,持续提升产品竞争力。油烟机的变R蜗壳有源降噪技术、原创无忧网技术、无缝激光焊接技术、瞬吸技术;燃气灶的“五腔无风门”设计为业界首创、烟灶联动技术、首创的“多米诺”组合灶荣获“厨卫设计大奖;消毒柜U型灯管360度杀菌技术、负离子技术、自动除湿技术、自复位导轨技术等。通过在技术中心/制造系统/服务物流部设立5个六西格玛小组开展改进活动,并设置专职的产品市场质量工程师负责跟进改进计划的制定与落实等。2008年1月将油烟机、灶具、消毒柜的质保期从原来的3年延长到5年,源源长与国家规定的1年!

  ?         方太追求卓越绩效模式的体会

  n         体会1、卓越绩效模式是企业运营的“诊断测量仪”

  卓越绩效模式是衡量组织经营成熟度的标准,能客观地从“领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果”7个方面,对企业进行全方位的诊断评价。通过客观的自评诊断,方太公司及时发现了公司运营中存在的不足,从而为企业的改进和发展指明了正确的方向。通过客观的自评诊断,在2003年、2005年、2006年、2007年、2008年、2009年的自评,我们就清楚地发现公司分别有47、37、40、25个、17个、14个弱项需改进,并制定措施进行改进和创新。公司及时发现运营中存在的不足,对企业及时调整方向起到很好的帮助。

  n         体会2、卓越绩效模式为企业健康成长提供了一个系统的方法论

  不管是《卓越绩效评价准则》、《卓越绩效评价准则实施指南》,还是《宁波市市长质量奖评定标准》、《宁波市市长质量奖评定标准则实施指南》都对企业管理提供了系统和科学的一个模型和方法,更多的时候我们会把其作为一个帮助企业的管理走向健康和规范的一个有用的工具,从这个工具中可以看到和标杆企业的最佳实践存在的差距,从中找到改进机会点。

  n         体会3、卓越绩效模式促进了决策层的整体进步

  由于绩效模式的导入,是落实到各流程负责人、各部门的领导人头上的,从6年实施的效果看,导入卓越绩效模式有效促进了公司领导层的整体进步,特别在落实企业核心价值观、企业文化、企业作风等以前理解起来比较空泛的经营理念层面。如2004年,我们参考绩效模式并结合自己的管理实践,提炼出25条方太管理原则,组织公司各级管理者、员工深刻学习、理解,并在实际工作中积极推广使用。

  n         体会4、卓越绩效模式要发挥作用需要“实实在在的落地”

  导入卓越绩效模式不是为了获得荣誉,所以不能仅仅停留在文件上。方太在导入模式的过程中做了很多“脚踏实地”的工作,也不断与一些管理咨询公司合作,在质量管理、研发管理、人力资源管理、市场营销、财务管理、信息管理系统等诸多领域进行变革提升。

  n         体会5、卓越绩效模式的导入是一个长期的过程,需要持续跟进。                                                                       

  企业追求卓越的过程不是一朝一夕就能完成的,而是一个永无止境的不断创新的过程。方太公司的总方针是“不断创新,追求卓越“。方太不断从技术、产品、营销、管理、制度、机制、文化、决策等进行全方位创新。2003年开始每年都针对卓越绩效模式设定具体的年度目标。公司的企管部负责卓越绩效模式的导入、组织自评、制定并跟进弱项的改进计划,通过不断的PDCA循环,持续提升方太的经营成熟度。

  n         体会 6:创奖过程重于获奖本身。

  方太投入巨大精力推行卓越绩效管理模式,不是为了拿奖,而是希望方太能通过不断的自评、改进,扎扎实实地、健健康康地成长,我们期望方太可以成为一家百年老店,是一个在消费者心目中有很高忠诚度的品牌。

  2003年及2004年,公司都曾打算申报省质量奖,前期准备工作已经基本到位,省质协领导、专家也对公司的管理水平给予了高度认可和鼓励。但总裁进行了认真、客观的分析后,认为公司管理还存在很多不足,此时参加评选,无论成功与否,对公司的长远发展都没有好处,因此果断的作出决定,推迟申报省质量。2005年通过省质量奖专家组严格的资格审查、资料评审及现场评审,以遥遥领先的成绩获得了浙江省质量奖,获得了此项殊荣 。2008年、2009年又两次推迟了申报全国质量奖,虽然中质协专家认为方太已完全具备获奖实力。

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  宁波方太厨具有限公司追求卓越之路

  一、公司简介

  宁波方太厨具有限公司,以下简称方太公司,创立于1996年,公司从成立之初即专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房产品的研发和制造,致力于为追求高品质生活的人们提供具有设计领先、人性化厨房科技、可靠品质的嵌入式厨房电器产品。

  方太始终坚持“专业化、高档化、精品化”的战略性定位,品牌实力不断提升。“方太”先后被评为中国驰名商标和中国名牌,品牌价值连续四年位列“中国500最具价值品牌”同行业第一。在第三方进行的“2008中国消费者理想品牌大调查”中,方太荣获“2008中国消费者第一理想品牌称号,品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标均稳居行业第一,在高端市场的占有率达到30%以上。

  方太目前在全国已有员工6000多人,除雄厚的本土设计实力,方太还拥有来自美、德、日、意等地的设计力量和最先进的高端厨房生产设备及国际工业制造先进技术。方太坚持每年将不少于收入的5%投入研发,拥有国家级电气实验室、燃气实验室,并拥有建筑面积6000平米的世界上规模最大、设施最先进的厨电实验室。强大的技术实力支撑着方太前进的脚步,不断研制出厨房领域的先进技术和一流产品。2008年,方太被评为业内唯一一家“国家认定企业技术中心”,专业地位再获肯定。

  进军海外市场后,方太厨房电器、集成厨房等系列产品在全球高端市场表现优秀,方太已逐渐发展成为世界专业的高品质家庭厨房解决方案提供者,向着“成为受人尊敬的世界一流企业”宏伟愿景迈进。

  二:方太实施卓越绩效模式之路

  ?         方太导入卓越绩效管理模式大事记

  n         2001年,公司领导层把目标瞄准了国内质量领域含金量最高的奖项——全国质量管理奖。

  n         2002年,制定了三步走的实施战略:先导入、获得浙江省质量奖、获得全国质量奖。

  n         2002年12月,组织参加全国质量管理奖评审标准的学习并参观获奖企业---厦门ABB开关有限公司。

  n         2003年开始,每年3-4月组织一次卓越绩效模式自评,企管部负责跟进弱项的改进措施的制定与实施。

  n         2005年,获得慈溪市首届市长质量奖。

  n         2006年,获得浙江省质量奖。

  n         2008年,获得宁波市首届市长质量奖。

  ?         2001年导入TQM的背景:

  方太在成立的当年就通过了ISO9001:94认证,经过前几年的迅速发展壮大,于2000年进入发展平台期,销售收入连续两年持平,产品质量水平没有突破性提升。同时随着中国加入“WTO”,西门子、伊莱克斯等跨国巨头纷纷进入厨具行业,在这种严峻的竞争形势下,总裁茅忠群决定导入卓越绩效管理模式即质量奖模式。在当时大陆还没有专业的咨询机构的条件下,公司选择了在辅导企业质量管理方面经验丰富的台湾健峰公司合作,全面导入为期三年的TQM活动。

  要实现以上目标,必须脚踏实地,为此总裁形象地提出了“蹲好马步、练好基本功,才能无敌于天下”的动员令,并新设置TQM办,负责落实健峰公司提出的以下具体的实施计划:

  第一阶段:从日常6S管理、QCC、提案改善、现场管理等基础管理开始,对公司产品研发、制造、销售、服务等关键过程进行流程、制度的全面整改;

  第二阶段:参照全国质量奖评价标准制定管理目标、找出差距,提出可行的整改方案。

  第三阶段:参照全国质量奖评审要求,外聘质量管理专家进行现场诊断,找出差距,进行改善。

  ?         八年来方太导入卓越绩效模式的主要工作:

  1、 广泛、深入开展群众性质量活动。

  2001方太专门成立了TQM办公室,负责辅导的推行与实施。辅导主要围绕日常管理、制程管制、人力资源管理、QCC(提案)、新产品研发等几个方面进行,辅以每季一次的全员精神教育,展开普遍及深入的TQM观念宣导及沟通工作,建立共同语言。每周一次培训提升公司员工以QC手法解决问题的能力。与此同时,还将基层管理人员“送出去”学习APC(企业管理师)课程,让他们成为企业发展的基石。

  方太从2002年6月开始坚持不懈实施QCC、提案改善为主的群众性质量活动,设置专职岗位负责推进,制定《群众性质量活动管理规定》,连续8年参加浙江省、宁波市、慈溪市质协举办的QCC发表会,并举办“秋实杯”,发表优秀QCC、提案成果。QCC、提案活动的蓬勃开展,解决了公司生产经营中存在的“急、难、新”问题,在改进质量、降低消耗、增加效益的同时,培养和造就了一支有着严谨的工作作风、科学的工作态度、忘我的敬业精神和强烈的创新意识的职工队伍。

  2、卓有成效的四轮卓越绩效自评。

  从2003年开始,每年3月都会在中国质协卓越绩效专家的指导下,组织包括总裁在内的高层、各部门负责人及自评小组成员,对照卓越绩效标准的每一个条款,客观真实地进行自我评估,寻找出企业的强项、弱项,明晰自身的优势与不足,并针对弱项制定详细的整改行动计划,由企管部每月跟进整改计划的落实。方太先后获得首届慈溪市市长质量奖、浙江省质量奖、首届宁波市市长质量奖。

  3、引进优秀人才,塑造中西合璧的高层管理团队。

  方太致力于打造中西合璧的管理团队、五湖四海的员工队伍。如2001年后引进的高层

  经理人分别来自宝洁、西门子、美能达、施乐、三星、富士康等企业。企业文化、管理制度融合了国企、民企、日企、美企、德企、台企优秀的管理方法,继承发扬传统道德文化中“仁、义、礼、智、信”等精华的同时又吸取了现代西方民主、平等等思想。

  4、与一流的管理咨询公司合作,实施集成产品开发管理、绩效管理、六西格玛管理、

  提升产品设计质量与可靠性项目,提升公司经营管理水平。

  2003年在产品研发方面导入具有国际水准的“IPD”集成产品开发管理模式,大幅度提

  高了产品研发的速度和质量;2004年,导入了以公司目标与个人目标相结合的绩效管理体系,为组织的持续发展奠定了良好的基础;2006年导入六西格玛管理项目、提升产品设计质量与可靠性项目;2008年导入提升员工敬业度项目。

  5、加强企业信息化建设步伐,构筑完善的企业信息化平台。

  方太在2002年导入“DRP分销管理系统”,2004年开始实施ERP信息管理系统,2005年自行开发营销费用管理平台,2006年导入微软CRM信息系统,2007年开始实施E-HR系统,2009年自主开发新分销系统。完善了企业信息化管理平台,提升了企业信息化管理水平,支撑了企业战略目标的实现。

  6、核心技术突破、大力提升产品工艺精致度、降低产品市场维修率。

  2004年以来每年设置大幅度降低产品市场维修率、提升产品工艺精致度、核心技术能力突破等重点目标,持续提升产品竞争力。油烟机的变R蜗壳有源降噪技术、原创无忧网技术、无缝激光焊接技术、瞬吸技术;燃气灶的“五腔无风门”设计为业界首创、烟灶联动技术、首创的“多米诺”组合灶荣获“厨卫设计大奖;消毒柜U型灯管360度杀菌技术、负离子技术、自动除湿技术、自复位导轨技术等。通过在技术中心/制造系统/服务物流部设立5个六西格玛小组开展改进活动,并设置专职的产品市场质量工程师负责跟进改进计划的制定与落实等。2008年1月将油烟机、灶具、消毒柜的质保期从原来的3年延长到5年,源源长与国家规定的1年!

  ?         方太追求卓越绩效模式的体会

  n         体会1、卓越绩效模式是企业运营的“诊断测量仪”

  卓越绩效模式是衡量组织经营成熟度的标准,能客观地从“领导,战略,顾客与市场,资源,过程管理,测量、分析与改进,经营结果”7个方面,对企业进行全方位的诊断评价。通过客观的自评诊断,方太公司及时发现了公司运营中存在的不足,从而为企业的改进和发展指明了正确的方向。通过客观的自评诊断,在2003年、2005年、2006年、2007年、2008年、2009年的自评,我们就清楚地发现公司分别有47、37、40、25个、17个、14个弱项需改进,并制定措施进行改进和创新。公司及时发现运营中存在的不足,对企业及时调整方向起到很好的帮助。

  n         体会2、卓越绩效模式为企业健康成长提供了一个系统的方法论

  不管是《卓越绩效评价准则》、《卓越绩效评价准则实施指南》,还是《宁波市市长质量奖评定标准》、《宁波市市长质量奖评定标准则实施指南》都对企业管理提供了系统和科学的一个模型和方法,更多的时候我们会把其作为一个帮助企业的管理走向健康和规范的一个有用的工具,从这个工具中可以看到和标杆企业的最佳实践存在的差距,从中找到改进机会点。

  n         体会3、卓越绩效模式促进了决策层的整体进步

  由于绩效模式的导入,是落实到各流程负责人、各部门的领导人头上的,从6年实施的效果看,导入卓越绩效模式有效促进了公司领导层的整体进步,特别在落实企业核心价值观、企业文化、企业作风等以前理解起来比较空泛的经营理念层面。如2004年,我们参考绩效模式并结合自己的管理实践,提炼出25条方太管理原则,组织公司各级管理者、员工深刻学习、理解,并在实际工作中积极推广使用。

  n         体会4、卓越绩效模式要发挥作用需要“实实在在的落地”

  导入卓越绩效模式不是为了获得荣誉,所以不能仅仅停留在文件上。方太在导入模式的过程中做了很多“脚踏实地”的工作,也不断与一些管理咨询公司合作,在质量管理、研发管理、人力资源管理、市场营销、财务管理、信息管理系统等诸多领域进行变革提升。

  n         体会5、卓越绩效模式的导入是一个长期的过程,需要持续跟进。                                                                       

  企业追求卓越的过程不是一朝一夕就能完成的,而是一个永无止境的不断创新的过程。方太公司的总方针是“不断创新,追求卓越“。方太不断从技术、产品、营销、管理、制度、机制、文化、决策等进行全方位创新。2003年开始每年都针对卓越绩效模式设定具体的年度目标。公司的企管部负责卓越绩效模式的导入、组织自评、制定并跟进弱项的改进计划,通过不断的PDCA循环,持续提升方太的经营成熟度。

  n         体会 6:创奖过程重于获奖本身。

  方太投入巨大精力推行卓越绩效管理模式,不是为了拿奖,而是希望方太能通过不断的自评、改进,扎扎实实地、健健康康地成长,我们期望方太可以成为一家百年老店,是一个在消费者心目中有很高忠诚度的品牌。

  2003年及2004年,公司都曾打算申报省质量奖,前期准备工作已经基本到位,省质协领导、专家也对公司的管理水平给予了高度认可和鼓励。但总裁进行了认真、客观的分析后,认为公司管理还存在很多不足,此时参加评选,无论成功与否,对公司的长远发展都没有好处,因此果断的作出决定,推迟申报省质量。2005年通过省质量奖专家组严格的资格审查、资料评审及现场评审,以遥遥领先的成绩获得了浙江省质量奖,获得了此项殊荣 。2008年、2009年又两次推迟了申报全国质量奖,虽然中质协专家认为方太已完全具备获奖实力。

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